联合利华公司把员工的教育培训分成多个等级，什么岗位到第几级，什么职位到第几级，设计得很好。我在日航接受培训教育一直到第七级，日航一共把教育分成九级。到第九级的时候几乎就是董事长和总裁去上了。
    德国西门子对每一门培训课程统统做了记录，甚至精确到了每一个学习点。一年当中，没有达到40个点数，即40个钟头的，第二年连升迁都不考虑。国内却有个很有趣的现象：上课的统统都是员工，有时候还偶尔能见到一些中下层的干部，总经理几乎不参加。总经理不用上课，厂长也不用上课，就是底下人在上课。还有上课的时候有人会提前溜号，有人干脆不听，有人上到一半就走了。态度上既不认真，也不做任何记录。更有趣的是，企业里提升的往往是那些不上课的，上过课接受过培训的却往往没有升迁。很多高层管理人员认为上课不重要，既然如此，那培训还有什么意义呢？而德国西门子会把学习到的内容全部量化出它的点数，而且把它作为考核的指标和升迁的依据。
    日、韩企业并不把上课当做唯一的方法，也不要求员工非要上多少小时的课算完成任务，他们是派辅导员。资深员工往往是新进员工的辅导员。资深员工不必是新进员工的直属主管，只是比较有经验而已，在公司待了好几年，足够当新进员工的老师。我们都知道，作为一个新进员工，不管你以前是什么学历，哪怕是硕士、博士，进到一家新公司只是一个小学生而已，因为你学校所学的那一套是纯粹的理论，对新公司不见得有用。关于委派辅导员的做法，国内企业很少做。

    我们来看看IBM的员工培训有哪些值得我们学习和借鉴的地方。
第一，任何教材在上课的时候大家都要讨论。当然，既然是讨论，就一定存在争议和分歧。这也不要紧，他们会把在培训中学到的东西，连同教材一起带回到岗位上，在岗位上面不断地操作，不停地检验，一旦发现新问题，就马上提出来，做好记录，再送回到教学中心去，然后由专人来修改教材。他们会反复检验教材是不是真的很适用？碰到的现实问题是不是真的可以得到解决？
第二，IBM很少把课本编出来以后，叫教授去上。为什么呢？因为课本都是先入为主，接受培训的人只有被动接受的份儿。比如说，国内的通行做法是，先把教材编出来，然后培训员工……IBM没有采用这种方法，它采用的方法是：把公司发生过的问题收集起来，交到教务处训练中心，让他们去编自己的教材。根据自己公司的问题来编教材，这是值得我们学习的第一点。
第三，并不是只给自己的员工和干部上课，他们也给顾客上课，也给供应商上课。上课的时候中间坐的可能是自己的干部和员工，左边坐的可能是他们的大客户，右边坐的可能是他们的供应商，大家一起热烈地讨论。IBM的训练一直被奉为经典，值得我们去学习。
第四，打造一个教育平台，让多国文化在这个平台上不断地碰撞和交流。比如说，他们会记录IBM在日本犯过什么错，在欧洲碰到什么问题，在中国大陆遇到了什么新情况，大家在这个平台上进行多国交流，进行智慧的碰撞，因为跨国公司是各国的情况都要碰到的，所以他们要预先模拟好，再利用全球思维找到解决的办法。